(EVPM) مدیریت پروژه ارزش کسب شده

چکیده:
ما در این مقاله سعی داریم که نحوه پیاده سازی یکی از روش های ارزیابی
عملکرد و پیشرفت پروژه را مورد بررسی قراردهیم این متد ،که از سریعترین روش
های ارزیابی به حساب می آید،روش ارزش کسب شده نام دارد .از فاکتورهای
تعیین کننده در این روش ،شخص مدیر پروژه می باشد، با توجه به اینکه احاطه
کامل برروی پروژه دارد ،تأیید کننده تغییر در محدوده پروژه و انجام اقدام اصلاحی
لازم می باشد.


واژه های کلیدی :


هزینه بودجه بندی شده کار زمان بندی شده. =BCWS
هزینه بودجه بندی شده کار اجرا شده. =BCWP
هزینه های واقعی کار انجام شده. =ACWP
شاخص عملکرد زمان بندی. =SPI
شاخص عملکرد هزینه. =CPI
بودجه پیش بینی شده جهت تکمیل پروژه. =BAC
برآورد (جدید) بودجه لازم جهت تکمیل کار پروژه. =EAC


١. مقدمه:


یکی از دغدغه های اصلی متولیان و دست اندرآاران پروژه آن است آه بتوانند پروژه را بر
طبق برنامه زمانبندی از پیش تعیین شده و بودجه تخصیصی به پایان برسانند و یا واقعیت امر
نسبت به برنامه دارای مغایرت های اندآی باشد. آنترل یکپارچه و دقیق یک پروژه منوط به
دسترسی به موقع ، مناسب و صحیح اطلاعات پروژه می باشد. آتاب استاندارد دانش
مدیریت پروژه را به ٩ محدوده تفکیک نموده است و برای هر محدوده ، (PMBOK) مدیریت پروژه
ورودی ها ،تکنیک ها و خروجی هایی تعریف نموده است. یکی از محدوده های مهم آه نقش
بسزایی در جمع آوری ، پردازش و ارزیابی پروژه ایفا می نماید ،مدیریت ارتباطات پروژه می
باشد.طبق این استاندارد ، مدیریت ارتباطات مجموعه فرایند های موردنیاز جهت اطمینان از
تولید ، جمع آوری ، دسته بندی ، ذخیره و توزیع اطلاعات پروژه(مطابق ویژگی های هر یک) در
زمان مقرر و بطور مناسب می باشد. یکی از فرایند های مهمی آه در مدیریت ارتباطات پروژه
تعریف شده است ، فرایند گزارشات عملکرد می باشد. گزارشات عملکرد ، فرایند جمع آوری و
انتشار اطلاعات عملکرد ، به منظورتامین اطلاعات مربوط به نحوه مصرف منابع در نیل به
اهداف پروژه ، برای متولیان و دست اندر آاران می باشد . این فرایند شامل رئوس ذیل است
:


-1 گزارشات وضعیت
-2 گزارشات پیشرفت
-3 پیش بینی
گزارشات عملکرد می بایستی حداقل حاوی اطلاعات مربوط به محدوده ، زمانبندی ، هزینه
وآیفیت پروژه باشند.بنابراین تکنیکی آه جهت تهیه گزارشات عملکرد استفاده می نماییم
می بایست موارد فوق الذآر را ارضاء نمایند و تجزیه و تحلیلی جامع و مانع از پروژه را ارائه دهد
؛ چرا آه با استفاده از نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل پروژه می توان روند نمایی نموده و زمان و
بودجه باقی مانده جهت تکمیل پروژه را حدس زده و مغا یرت هایی بین واقعیت موجود و برنامه
2
را به حداقل ممکن تقلیل داد و حتی بتوان بودجه و زمانبندی پروژه را دوباره برآورد نمود و انرا
بهینه آرد.
یکی از تکنیک های بسیار مهمی آه در طی چهار دهه گذشته جهت محاسبه پیشرفت پروژه
مورد استفاده قرار گرفته است ،تکنیک مدیریت ارزش آسب شده یا تجزیه و تحلیل مغایرت
پروژه « نقاط مسأله دار » می باشد.مدیریت ارزش آسب شده به مدیر پروژه امکان می دهد تا
را شناسایی آند و اقدام اصلاحی مقتضی را انجام دهد.سه مورد در پروژه و جود دارد آه
انتظار می رود مدیر پروژه آن موارد را آنترل آند .این موارد همان اهداف خوب ، سریع و ارزان
هستند .به سبب وجود اشکال در آمیت پذیر آردن هدف عملکرد (خوب) آه موضوعی آیفی
است ، معمولا برای اندازه گیری آیفیت ، از تجزیه و تحلیل ارزش آسب شده استفاده نمی
شود ، بلکه این تجزیه و تحلیل برای پیگیری اهداف مربوط به هزینه و زمانبندی به آار می رود
. در چنین وضعیتی ، مدیر طرح ناگزیر خواهد بود آه، با تدوین هر گونه معیار ممکن ، اهداف
آیفی را پیگیری و اقدامات ضروری را اعمال آند تا نسبت به دستیابی این اهداف اطمینان
حاصل شود. یک مدیر پروژه با بکار گیری این تکنیک می تواند قبل از آنکه پروژه به ١۵ درصد از
پیشرفت عملکرد خود برسد ، با بررسی روند عملکرد پروژه پیش بینی دقیق و قابل اطمینانی
از وضعیت نهایی پروژه از حیث مدت زمان و هزینه لازم برای تکمیل پروژه نماید.
٢. تاریخچه:
اگر بخواهیم از تاریخچه استفاده از این تکنیک بگوئیم ، این تکنیک اولین بار طی دهه
١٩۶٠ توسط دولت آمریکا به عنوان یک تکنیک رسمی و غیر قابل اجتناب ، برای تمامی
مؤسسات اجباری و مورد استفا ده قرار گرفت . این قانون در سال ١٩۶٧ زمانی ابلاغ گردید آه
به تمامی شرآت های صنایع DOD (Department Of Defense) وزارت دفاع آمریکا
خصوصی آه طرف قرارداد با این وزارتخانه بودند اعلام نمود آه از این پس تمامی پرداخت های
Cost /Schedule Control System ) خود را بر اساس سیستم جدیدی آه به نام
نامیده شده انجام خواهد داد.این دستور العمل مشتمل بر ٣۵ معیار C/SCSC (Criteria
در انجام تعهدات (DOD) آنترل زمان – هزینه بود آه می بایست شرآت های طرف قرارداد با
خود آنرا به آار می بستند . از آن پس مقامات وزارت دفاع به منظور غیر تجهیزات عمده و
اصلی آه در تدارک آن از سوی پیمانکاران احتمال بروز هزینه ها غیرقابل پیش بینی وجود
داشت ، بکارگیری این سیستم را اجباری نمودند تا بدین وسیله ریسک هزینه های پروژه های
اعمال مدیریت (C/SCSC )، خود را آاهش دهند . مهمترین نتیجه بکارگیری اجباری سیستم
موثر بر هزینه وبرنامه ( زمانبندی ) پروژه های واگذار شده (تدارآات تجهیزات دفاعی ) به
پیمانکاران بود،آه این مفهوم همان تفسیر تفصیلی ارزش آسب شده ویا بهتر بگوئیم تکنیک
ارزش بدست آمده بود .در این سیستم پیمانکاران ملزم بودند تادرابتدا یک برنامه آه شامل
آمترین زمان و هزینه لازم برای اجرای قراردادهای تدارآاتی بود رابه آارفرما ( وزارت دفاع )
بدین (C/SCSC) ارائه نمایند. بمدت ٣٠ سال بعنوان یک استاندارد و مبنای آنترل پروژه های
ترتیب معیارمفروض بکار گرفته شد وبه تبع آن جریان ودست اندرآاران پروژه ها در
آشورهای دیگر نظیر آانادا،استرالیا وسوئد نیز از آن اقتباس نمودند. امروزه پیش بینی می
شود آه ٩٩ % از پروژه ها در جهان ازبکارگیری تکنیک ارزش آسب شده در مدیریت
هزینه های پروژه ها امتناع می ورزند وبرای ارزیابی وضعیت هزینه پروژه هایشان صرفا به
مقایسه هزینه های واقعی انجام شده با بودجه مصوب طرح می پردازند . بنظر می رسد برای
رفع این مشکل لازم است تانهادهایی حرفه ای با ارائه الگوهایی فراگیر و ساده از ارزش
آسب شده برای پروژه های مختلف اعم از عمرانی ،تجاری و نظامی ویا بزرگ وآوچک به این
مهم بپردازند . خوشبختانه در سال ٨٢ شمسی سازمان برنامه ریزی و بودجه آشور جمهوری
اسلامی ایران استفاده از تکنیک ارزش آسب شده جهت آنترل یکپارچه پروژه های عمرانی
در دست اقدام را الزامی نموده است و شرآت های بزرگی چون شرآت ملی صنایع
پتروشیمی ایران وشرآت دریایی ایران صدرا نیز جهت استفاده از این تکنیک گامهای خوبی
رابرداشته اند .هم اآنون نیز مرآز تحقیقات وتوسعه مدیریت پروژه آه درشرآت مدیریت توسعه
صنایع پتروشیمی فعالیت می نماید ،گامهای بسیار خوبی در جهت تدوین ونشر آتابی در
3
قالب مدیریت ارزش آسب شده برداشته است وتوانسته این تکنیک به مشتاقان دانش
آنرا تبیین و بشناساند. PMIR.COM ، مدیریت پروژه عرضه نموده وااز طریق سایت اینترنتی
مزیت استفاده از تکنیک تجزیه وتحلیل ارزش آسب شده نسبت به سایر تکنیک ها به دلایل زیر
می باشد :
-1 استفاده ازیک واحدثابت اندازه گیری درتجزیه وتحلیل ارزش آسب شده
در این تکنیک برای محاسبه میزان پیشرفت پروژه از نظر هزینه وزمانبندی از یک واحد ثابت
مالی( ریالی /دلاری ) استفاده می شود آه محاسبات را تسهیل بخشیده وآار آنترل راراحت
می نماید وبرای آنترل زمان وهزینه به یک زبان مشترک دست خواهیم یافت.
-2 ارزش آسب شده بعنوان یک تکنیک وابزار یکسان جهت اندازه گیری پیشرفت:
این تکنیک بعنوان یک تکنیک یکسان دراندازه گیری پیشرفت پروژه های مرآب مورد استفاده
قرار می گیرد ، بعنوان مثال اگر دو پروژه ای همزمان شروع شده باشند ولی ماهیت تعریف
شده برای دو پروژه متفاوت باشد ، می توان با این تکنیک دو پروژه را بطور یکسان مورد ارزیابی
قرار داده و پیشرفت هرآدام را نسبت به دیگری سنجید .
-3 ارزش آسب شده تکنیکی چند منظوره:
این تکنیک می تواند میزان پیشرفت پروژه را از جهات مختلف یعنی هزینه ، زمان ومحدوده
پروژه بطور همزمان و تلفیقی نشان دهد آه این قضیه در منحنی هاو جداول مقایسه ای
برنامه ای و وا قعی بخوبی مشهود خواهد بود .
-4 ارزش آسب شده تکنیکی بسیار دقیق در محاسبات پیشرفت:
با استفاده از این تکنیک در هرزمانی از اجرای پروژه می توان مغایرت های زمان وهزینه را
نسبت به برنامه از پیش تعیین شده با واحدهای بسیار آوچک محاسبه وگزارش نمود .
.(% -5 سریعترین نمایانگر روند، مسائل و مشکلات پرو ژه ( ١۵
-6 تصویری دقیق از وضعیت پروژه را نشان می دهد.
-7 پایه واساس اقدامات اصلاحی است.
-8 هزینه های نهائی پروژه را پیش بینی می نماید.
-9 ا هداف مشترک و دو جانبه تامین آنندگان و مشتریان پروژه را برآورد می سازد.
٣. ارزش کسب شده چیست؟
نام ارزش کسب شده ناشی از این تفکر است که هر قلم قابل تحویلی از پروژه یک
گویند و زمانیکه آن قلم مورد نظر ( value ) هزینه بر نامه ریزی شده ای دارد که به آن ارزش
تکمیل شده و به وقوع بپیوندد،ارزش آن در پروژه حاصل خواهد شدکه به آن " ارزش کسب
شده " گویند . اگر چه مقایسه بین هزینه های واقعی و هزینه های برنامه ریزی شده یک
روش معمول در پروژه ها می باشد، ولیکن این مقایسه نمی تواند میزان تکمیل کارها و
فعالیتهای پروژه را محاسبه نماید . اما این مرحله (مقایسه هزینه های واقعی نسبت به هزینه
های برنامه ریزی شده) یک مرحله واقعی جهت محاسبه بهتر ارزش کسب شده می باشد .
این واقعیت از ارزیابی و تشخیص میزان تکمیل کار استنتاج می گردد . ارزیابی و تعیین درصد
های تکمیل کار اغلب نیازمند قضاوتهای معقولی می باشد و روشهای مختلفی جهت تعیین
٠) می - آن وجود دارد.

یکی از روشهای ارزیابی میزان تکمیل کار برای یک فعالیت ، روش ( ١٠٠
باشد که اگر فعالیتی با توجه به اهدافی که برای آن در نظر گرفته شده است محقق گردد،
ارزش ١٠٠ گرفته و در غیر این صورت ارزش صفر را برای آن منظور می نمایند . در پروژه قلم
قابل تحویل مورد نظری که به تحقق نرسیده است،حتماً جهت عدم تحقق آن نقطه کوری
وجود داشته و حادثه ای رخ داده است.
4
۴. متد ارزش کسب شده را چگونه می توان پیاده نمود ؟
مدیریت موفق پروژه با استفاده از متد ارزش کسب شده نیازمند شناسایی و تعیین
موارد زیر می باشد :
- شناسایی و تعریف هر کدام از اقلام قابل تحویل پروژه
- تکوین زمان بندی برای تکمیل هر قلم قابل تحویل
- تخصیص ارزش مشخص برای هر قلم قابل تحویل
می بایست قبل از شروع کار پروژه ، (EVMS) به عبارت دیگر،به منظور استفاده از این سیستم
،محصول،زمان بندی و هزینه پروژه تعیین شده باشد.بنابر این اگر شما قبلاً از تکنیکهای خوبی
برای برنامه ریزی در پروژه استفاده کرده باشید،اکنون می توانید اطلاعات مورد نیازتان را
براحتی استخراج نموده و نتایج تا حدود زیادی واقع بینانه باشد. در اینجا ما به بررسی یک
پروژه فرضی می پردازیم. این پروژه ، قصد جایگزین کردن اسکله قدیمی با اسکله جدید در یک
بندر را دارد .
۵. مثال
۵. محصول پروژه : -١
پروژه مورد بررسی ساخت یک اسکله دو طبقه جدید است که قرار است جایگزین
١٢ قرار *١٢ (ft^ ١٠ در زمینی به مساحت ( 2 (ft) اسکله قدیمی شود. این اسکله به ارتفاع
خواهد گرفت و توسط یکسری پلکان به زمین متصل خواهد شد. این اسکله برروی پایه های
بتنی مونتاژ می شود . اگر فرض شود که این بندر در شمال کشور انگلستان قرار داشته
۴ در زمین فرو روند یعنی در واقع عمق گودالهای حفاری شده (ft) باشد، باید پایه ها به میزان
۴ باشد. در این پروژه کارفرما قصد دارد برای ساخت اسکله از مصالح استاندارد (ft) باید حداقل
استفاده کند که این مصالح از بازار داخلی تهیه خواهند شد . در جدول ١ لیستی از تمام
فعالیتهای انجام گرفته در این پروژه ،در ستون اول و هزینه برآورد شده برای هر فعالیت ، در
ستون دوم ارائه شده است. در اینجا واحد سنجش هزینه،ساعت کاری ١ فرض شده است، به
نظر میرسد ساعت کاری رایج ترین و بهترین واحد برای ارزیابی فعالیتهای باشد،بدلیل اینکه
قوانین حقوقی کشورهای مختلف در دسترس نبوده و با هم همخوانی ندارند، ازطرفی
در دنیای Man hours واحدهای پولی کشورهای مختلف یکسان نمی باشد ، بنابراین واحد
تجاری قابل فهم تر است. مدت زمان بر نامه ریزی شده (البته به صورت برآورد شده ) برای هر
فعالیت در ستون سوم جدول زیر آورده شده است ، که این برآوردها برای زمانبندی کل کار
پروژه لازم می باشند ولی کافی نیستند .
جدول ١. ارزش برنامه ریزی شده برای پروژه جایگزینی اسکله جدید.
فعالیت
هزینه
برنامه ریزی
شده
(ساعات –
کاری)
مدت زمان
برنامه ریزی
شده(روز)
پایان
زمانبندی
(روز)
هزینه
واقعی
(ساعات –
کاری)
وضعیت (انجام
شده یا شروع
شده)
ارزش کسب
شده
(ساعات –
کاری)
ترسیم
نقشه ها و
استخراج
مواد مورد
نیاز
١ ۶
ویران نمودن
اسکله
قدیمی
١ ١٢
1 man - hours
5
خارج کردن
و دورریزی
خاکروبه ها
و مواد زائد
٠٫۵ ۴
خرید مواد
٠٫۵ مورد نیاز ۴
حفاری
چهار گودال
جهت پایه
ستون ها
٢ ٨
بتن ریزی
پایه ستون
ها
١ ۴
ساخت
اسکله
اصلی
(جدید)
٣ ١٢
ساخت
نرده ها و
پلکان های
اطراف
اسکله
٢ ٨
١ نازک کاری ۶
١٢ جمع ۶۴
شکل ١.زمانبندی فعالیت های پروژه جایگزینی اسکله
۵. زمان بندی پروژه : -٢
آخرین مرحله تعیین توالی فعالیتهای پروژه است، در این فرآیند تقدم و تاخر شروع
فعالیت های پروژه تعیین میگردد.این زمانبندی، به همراه مدت زمانهای برآورد شده فعالیتها ،
به ما این اجازه را میدهد که نمودار گانت فعالیتها رارسم کنیم .(شکل ١) با توانایی های نرم
درج لیست و توضیح فعالیت ها ، به همراه نمودار گانت آنها امکان پذیر ، Ms Project افزار
است.
6
:(BCWS) ۵. رسم خط مبنا -٣
با دسترسی به محدوده پروژه ،زمان بندی و هزینه برآورد شده برای هر فعالیت ،قادر خواهیم
بود که خط مبنای پروژه را رسم نماییم. زمان کل این پروژه ، ١٢ روز است که شامل ۶۴ ساعت
کاری می باشد(هزینه کل برآورد شده). شکل ٢ ساعات کاری روزانه را به صورت ستون ٢ و
ساعات کاری مجموع را به صورت منحنی ٣ نشان می دهد . ارتفاع خط در روز دوازدهم به
اندازه ۶۴ ساعت کاری است که بیان کننده هزینه برنامه ریزی شده کل می باشد .در
این منحنی ، زمان های لازم جهت انجام هر فعالیت را با هم جمع می کنیم (EV) ترمینولوژی
، تا بتوانیم منحنی تجمعی برنامه ریزی شده را بدست آوریم . روز هایی از پروژه که در آنها
کاری تعریف نشده است، منحنی شکستگی دارد. وقتی که فعالیتها کوتاه مدت باشند این
روش به خوبی جواب می دهد و منحنی بدون شکست رسم میشود، ولی زمانیکه فعالیتهای
پروژه چندین هفته طول می کشند، هزینه آن در طول هفته ها به منظور مسطح کردن خط
مبنا ( بدون شکستگی ) تسطیح می شود .
شکل ٢. کار تجمعی و روزانه بر حسب زمانبندی پروژه
۵. ارزیابی عملکرد پروژه : -۴
با داشتن برنامه ریزی اولیه و خط مبنای تهیه شده ما هم اکنون قادر هستیم که ازآن
جهت بررسی ، کنترل و در نهایت ارزیابی وضعیت عملکرد در پروژه استفاده می نماییم. جدول
٢ ، بیانگر ساعات کاری است که بطور واقعی برای انجام فعالیتهای پروژه صرف شده اند و
مشخص می کند که آیا فعالیتها بطور کامل انجام شده اند یا خیر؟ کار واقعی در ستون" هزینه
واقعی" و وضعیت هر فعالیت در ستون "وضعیت" ثبت شده است .توجه کنید که در این ستون
، برای نشان دادن وضعیت فعالیتها از دو واژه "انجام شده" و "شروع شده" استفاده شده
است . فقط زمانیکه برای یک فعالیت واژه "انجام شده" درج شده باشد ،ما می توانیم ارزش
برنامه ریزی شده برای آن فعالیت را که بطور کامل کسب شده در نظر بگیریم واین مقدار را در
درج می کنیم . باید به این نکته توجه شود که تا زمانی که فعالیتی کامل نشده "EV" ستون
١٠٠- است ، هیچ ارزش کسب شده ای را برا ی آن نمی انگاریم.(بر اساس متد اندازه گیری ٠
(
2 bar
3 curve
7
جدول ٢. نتایج واقعی و برنامه ریزی
فعالیت
هزینه
برنامه
ریزی
شده
(ساعات
– کاری)
مدت زمان
برنامه
ریزی
شده(روز)
پایان
زمانبندی(روز)
هزینه
واقعی(ساعات
– کاری)
وضعیت
(انجام
شده یا
شروع
شده)
ارزش
کسب
شده
(ساعات
– کاری)
١.ترسیم
نقشه ها و
استخراج
مواد مورد
نیاز
١ روز اول ۶ انجام ۶
شده ۶
٢.ویران
نمودن
اسکله
قدیمی
١ روز دوم ١٢ انجام ١٢
شده ١٢
٣.خارج
کردن و
دورریزی
خاکروبه ها
٠٫۵ روز سوم ۴ انجام ۴
شده ۴
۴.خرید
مواد مورد
نیاز
٠٫۵ روز سوم ۴ انجام ۴
شده ۴
۵.حفاری
چهار گودال
جهت پایه
ستون ها
٢ روز پنجم ١٠ شروع ٨
شده ٠
مجموع تا
٢۶ ٣۶ این تاریخ ٣۴
۶.بتن ریزی
پایه ستون
ها
١ روز ششم ۴
٧.ساخت
اسکله
اصلی
(جدید)
٣ روز نهم ١٢
٨.ساخت
نرده ها و
پلکان های
اطراف
اسکله
٢ روز یازدهم ٨
٩.نازک
کاری و
تمیز کاری
١ روز دوازدهم ۶
8
۵. روز پنجم پروژه : -۵
طبق جدول ٢ ، ما برنامه ریزی کرده بودیم که تا انتهای روز پنجم ،ارزش برابر با ٣۴
ساعت از کل پروژه حاصل گردد ( مجموع هزینه های برنامه ریزی شده برای ۵ فعالیت اول )
این ٣۴ ساعت باید برای انجام ۵ فعالیت اول صرف می شد ، ولی طبق نتایج واقعی ، ما ٣۶
ساعت برای تکمیل ۴ فعالیت اول صرف کرده ایم . فعالیت پنجم که "حفاری گودالها" می
باشد ، شروع شده است ولی هنوز به پایان نرسیده است واین امر به این معنی است که ما
طبق برنامه حرکت نمی کنیم . هزینه برنامه ریزی شده این فعالیت ، ٨ ساعت بود ولی هزینه
واقعی ثبت شده ١٠ ساعت را نشان می دهد حال آنکه ، این فعالیت هنوز تکمیل نشده
است پس ما طبق آنچه قبلا ارایه شد ، هیچ ارزشی را برای ان منظور نمی کنیم .
۵. پروژه ما در چه وضعیتی قرار دارد؟ -۶
اکنون، اجازه دهید ببینیم که اعداد حاصله واقعا چه معنایی می دهند. برنامه ریزی
کرده بودیم که تا انتهای روز پنجم ، ٣۴ ساعت از کار را انجام دهیم . لیکن در حال حاضر ، ما
٣۶ ساعت کاری صرف کرده ایم در حالیکه کار مفید کسب شده ٢۶ ساعت می باشد . یک
روش به منظور ارزیابی وضعیت پروژه این است که نتایج را به صورت منحنی رسم کنیم. شکل
را به صورت خط ستاره دار و هزینه واقعی را با خط مربع دار و (PV) ٣ ، ارزش برنامه ریزی شده
ارزش کسب شده را با خط مثلث دار نشان می دهد .
شکل ٣.ارزش برنامه ریزی شده ،هزینه واقعی و ارزش کسب شده برحسب مدت
زمان پروژه تا روز پنجم.
با مقایسه خط هزینه واقعی و خط ارزش برنامه ریزی شده ، ما می توانیم ببینیم که تا روز
سوم پروژه ، هزینه های واقعی مطابق با برنامه پیشرفته است ، ولی در روز چهارم خط هزینه
واقعی به بالای خط ارزش برنامه ریزی شده جهش پیدا کرده است که نشاندهنده این است
9
که بیشتر از برنامه خرج کرده ایم . همچنین ،چون هیچ کاری در روزهای چهارم و پنجم انجام
نشده است ، خط ارزش کسب شده (خط مثلث دار) تغییری نیافته و در ارزش ٢۶ ساعت
کاری ثابت باقیمانده است. فاصله میان هزینه واقعی ، ارزش برنامه ریزی شده و ارزش کسب
شده به طور واضحی بیانگر وجود مشکلاتی در پروژه است. اجازه دهید تا اعداد را به دقت
مورد بازبینی قرار دهیم تا بتوانیم تحلیلی دقیق از آنچه که گراف به ما می گوید ، داشته
(SPI) و شاخص عملکرد زمانبندی (CPI) باشیم. بدین منظور از دو شاخص عملکرد هزینه
(PV) به (EV) نسبت (SPI) است و (AC) به (EV) در واقع نسبت (CPI) استفاده می کنیم
است .
هر دو نسبت با استفاده از ارزش های تجمعی به هنگام شده در تاریخ گزارش گیری از
وضعیت پروژه، محاسبه می شوند. با استفاده از محاسبات ریاضی خواهیم داشت :
CPI = 26/36 = 0.72
SPI = 26/34 = 0.76
می توان میزان بهره وری پروژه را از نظر هزینه و (SPI) و (CPI ) با استفاده از شاخص های
حاصل شده اینگونه استنتاج می شود که از هر ١٠ (CPI) زمان اندازه گیری نمود. بر اساس
ساعت کاری مصرف شده در پروژه تنها ( ٧٫٢ ) ساعت از آن اثر بخش بوده است بر اساس
نیز اینگونه استنتاج می شود که جهت رسیدن به اهداف پروژه ، برای هر( ٧٫۶ ) ساعت (SPI)
کاری صرف شده می بایست ١٠ ساعت ، زمان برنامه ریزی نمود . (اینگونه تصور کنید، که با
هزینه نمودن یک دلار در یک ماشین تولیدی محصولی به ارزش ٧٢ یا ٧۶ سنت به دست
خواهید آورد ، آیا این قضیه می تواند مطلوب نظر شما باشد ؟) اگر این نسبت ها دقیق باشند
استفاده نماییم. جهت (EAC) ، ما می توانیم از آنها به منظور پیش بینی هزینه تکمیل پروژه
تقسیم می (CPI) را بر ( BAC) تخمین هزینه تکمیل پروژه ، کل هزینه برنامه ریزی شده
نماییم که حاصل آن به صورت زیر محاسبه می شود :
EAC = BAC/CPI = 64/0.72 = 88.6 (Hours)
بودجه تکمیل کار =BAC
(SPI ) جهت پیش بینی زمان مورد نیاز جهت تکمیل پروژه ، کل زمان برنامه ریزی شده را به
تقسیم می نماییم که حاصل آن به صورت زیر محاسبه می شود :
مدت زمان پیش بینی شده کل پروژه (اولیه) = مدت زمان / SPI = 12/0.76 = 15.7(Days)
پیش بینی شده کل پروژه (جدید)
هر کدام از آن دو عملکرد گذشته را شاخص و مبنایی جهت نتایج آینده پروژه ، در نظر می
گیرند. بنابراین ، به نظر می رسد که بعد از گذشت ۵ روز کاری از پروژه تقریبا به زمانبندی ٣
روز و به ساعات کاری برنامه ریزی شده تقریبا ٢۴ ساعت اضافه خواهد شد.آیا وضعیت پروژه
ابزارهایی جهت پیش بینی هزینه و زمان لازم برای تکمیل ، CPI &SPI) ؟ واقعا اینگونه است
پروژه می با شند ، به طوریکه نتایج حاصله به وسیله آنها در حد بسیار ایده آل ( دست بالا)
محاسبه می شود. هر کدام از آن دو عملکرد گذشته را شاخص و مبنایی جهت نتایج آینده
پروژه ، در نظر می گیرند.)
10
SPI & CPI و مدت زمان کل پروژه با استفاده از EAC شکل ۴. پیش بینی
۵. وضعیت کنونی پروژه چقدر وخیم است؟ -٧
اگر پروژه را بطور موشکافانه ای مورد بررسی قرار دهیم ، خواهیم دید که فعالیت ۵
بگونه ناخواسته ای بیشتر از بودجه خرج کرده است و هنوز به سرانجام نرسیده است . به
نظر می رسد که فعالیت حفاری گودالها با مشکل روبرو شده است چون بعد از صرف ١٠
ساعت کاری ، (یعنی ٢ ساعت بیشتر از آنچه که برنامه ریزی شده است.) فعالیت هنوز به
را نیز کاهش داده است ، چون پروژه قادر است (SPI) پایان نرسیده است. فعالیت ۵ همچنین
که ارزش معتبری جهت تکمیل آن کسب نماید.این مسائل وحشتناک به نظر می رسد. با
وجود فعالیت ۵ که ٢۵ % فراتر از بودجه خرج کرده است و هزینه ها بالا گرفته است، چگونه
می توان پروژه را به حالت ثبات اولیه برگرداند؟ ابتدا می بایست برایمان روشن شود که چه
حادثه ای رخ داده است و در راستای آن اقدام اصلاحی مورد نیاز را اتخاذ نماییم. پس از یک
بازنگری و مذاکره در مورد عملکرد پروژه ، صاحبنظران اصلی پروژه به این نتیجه رسیدند که
برآورد های اولیه آنها برای حفاری گودال ها بر اساس شرایط مساعد برای خاک مورد گود
برداری لحاظ گردیده است . برای سه تا از چهار گودال ، فرض مذکور قابل قبول بوده است ،
لیکن در حفاری گودال چهارم به یک تخته سنگ بزرگ که وزنی بیش از ۵٠٠ تن داشته ،
برخورد کرده ایم .صرف نظر از حفاری گودال چهارم ، فعالیت های دیگر پروژه مطابق آنچه که
برنامه ریزی شده بود تکمیل شده و به پایان رسیده اند و با این تفاصیل دیگر هیچ گونه نگرانی
وجود نداشته و بر آورد های صورت گرفته برای فعالیت هایی که تا کنون شروع نشده اند دچار
خدشه نخواهد گردید .پس ، پروژه ما آنقدر ها هم که اعداد و ارقام نشان می دهند ، بد به
نظر نمی رسد. چرا که حفاری سه گودال از چهار گودال مورد نظر به پایان رسیده است و اگر
(EAC ) سنگی نیز در گودال چهارم وجود نداشت ، حفاری آن نیز به پایان می رسید .اگر مجددا
از ٨٨ ساعت کاری به ٧٢ ساعت (EAC ) ، و زمان مورد نیاز جهت اتمام پروژه را محاسبه نماییم
کاری تقلیل یافته و زمان برآورد شده ما هم از ١۵٫٧ روز به ١٢٫٧ روز کاهش خواهد یافت. این
اطلاعات به ما در چگونگی اتخاذ اقدام اصلاحی لازم ، کمک خواهد نمود.
۵. اقدام اصلاحی: -٨
اقدام اصلاحیی که اتخاذ می گردد ،اولاً بستگی به میزان شدت مشکلی دارد که پروژه
از آن تاثیر می پذیرد و ثانیا بستگی به وزنی که صاحبنظران اصلی پروژه برای راه حل های
مختلف قائلند ، دارد .به عنوان مثال یکی از مدیران اصلی پروژه اظهار می نماید که محصول
11
حاصله مورد توافق نمی باشد یعنی اینکه برای مشخصات فنی مورد نظر مطابق مفاد قرار داد
، اهمیت ویژه ای قائل است . و یا مدیری دیگر زمانبندی پروزه برایش اهمیت داسته باشد ( به
واسطه یک رویداد اجتماعی ) . در جدول شماره ٣ برخی از راه حل ها و پاسخ هایی را که
صاحبنظران اصلی پروژه ارائه داده اند را لیست نموده ایم.
در جدول مذکور مدیران پروژه یکی از ٣ عامل زمانبندی پروژه ۴ ، خصوصیات محصول و عملکرد
فنی ۵ و هزینه پروژه ۶ برایشان در الویت بوده و در مورد دو عامل دیگر انعطاف نشان داده اند .
جدول ٣. اقدامات اصلاحی ممکن برای پروژه ساخت اسکله جدید:
روشهای ویژه ممکن رویکرد کلی اولویتهای ذی نفعان
با صرفنظر از اهمیت
خصوصیات محصول و
عملکرد فنی پروژه .
- کاهش محدوده برخی از
بجش ها های پروژه .برای
مثال استفاده از نرده های
دستی ساده تر .
- متوقف کردن حفاری و
امیدوار بودن به اینکه بازرس
ساختمان به عمق گودال
چهارم(گودالی که به سنگ
برخورده است.)توجه نکند.
اهمیت به زمانبندی پروژه
با صرفنظر از اهمیت هزینه
پروژه
- اضافه کاری کردن به
منظور اتمام فعالیت قبل از
شروع روز ششم .
- کرایه کردن یک بیل
مکانیکی.(به منظور در آوردن
تخته سنگ.)
- حل مساُله با کمک گرفتن
از یک دوست و در ازاء آن او
را به یک مهمانی دعوت
نماییم.
اهمیت به خصوصیات
محصول و عملکرد فنی پروژه
با صرفنظر از اهمیت
زمانبندی پروژه
کسب اجازه از ذینفعان
پروژه.
دیر به اتمام رساندن حفاری
گودال ها و سپس جلب
رضایت از ذینفعان پروژه.
4 PROJECT SCHEDULE
5 PRODUCT FEATURES& PERFORMANCE
6 PROJECT COST
12
با صرفنظر از اهمیت هزینه
پروژه
- اضافه کاری کردن به
منظور اتمام فعالیت قبل از
شروع روز ششم .
- کرایه کردن یک بیل
مکانیکی.(به منظور در آوردن
تخته سنگ.)
- حل مساُله با کمک گرفتن
از یک دوست و در ازاء آن او
را به یک مهمانی دعوت
نماییم.
با صرفنظر از اهمیت
خصوصیات محصول و
عملکرد فنی پروژه .
- کاهش محدوده برخی از
بخش های پروژه .برای مثال
استفاده از نرده های
دستی ساده تر .
- متوقف کردن حفاری و
امیدوار بودن به اینکه بازرس
ساختمان به عمق گودال
چهارم(گودالی که به سنگ
برخورده است.)توجه نکند.
اهمیت به هزینه پروژه
با صرفنظر از اهمیت
زمانبندی پروژه
- قبل از آنکه از بودجه
بیشتر خرج نمایید، زمانبندی
را به گونه ای تغییر دهید که
هزینه پروژه کمتر دستخوش
تغییر گردد.
پس از کمی مذاکره ،صاحبنظران پروژه بر این باورند که می بایست به خصوصیت محصول و
عملکرد فنی اهمیت قائل گردید و در راستای آن اقدام اصلاحی مورد نظر اتخاذ گردد. بنابراین ،
آنان تصمیم گرفتند که تخته سنگ را از داخل گودال بیرون کشیده و مطابق آنچه که برنامه
ریزی شده بود ، عملیات گود برداری را با رعایت تمام قوانین و مقررات ساختمانی به انجام
رسانند. پس، با اتخاذ این تصمیم یک فعالیت بر مجموع فعالیت های قبلی اضافه خواهد شد و
در نتیجه برنامه قبلی می بایست مورد بازبینی و اصلاح قرار گیرد.
۵. تهیه خط مبنای جدید : -٩
فعالیت خارج نمودن تخته سنگ از گودال به دو قسمت تقسیم می شود ؛ابتدا
خاکبرداری از اطراف تخته سنگ ، بطوریکه تخته سنگ از قیود آزاد شود .سپس تخته سنگ
بیرون کشیده میشود و در نهایت در حفره ای که توسط تخته سنگ ایجاد شده است می
بایست خاکریزی نمود. در مجموع ٨ ساعت کاری به آنچه که برنامه ریزی شده و یک روز به
مدت زمان کل پروژه اضافه می گردد. جدول ۴ .برنامه به هنگام شده جدید را با لحاظ کردن
فعالیت اضافه شده (خارج نمودن تخته سنگ) نشان می دهد. همچنین در این جدول فعالیت
حفاری گودال ها" انجام شده" فرض شده است و ارزش آن "کسب شده " لحاظ میگردد.
13
جدول ۴. خط مبنای جدید و برنامه ریزی شده با نتایج واقعی(مقادیر تغییر یافته در
داخل پرانتز)
فعالیت
هزینه
برنامه
ریزی
شده
(ساعات
– کاری)
مدت زمان
برنامه
ریزی
شده(روز)
پایان
زمانبندی(روز)
هزینه
واقعی(
ساعات

کاری)
وضعیت
(انجام شده
یا شروع
شده)
ارزش
کسب
شده
(ساعات –
کاری)
١.ترسیم
نقشه ها و
استخراج مواد
مورد نیاز
١ روز اول ۶ انجام شده ۶ ۶
٢.ویران
نمودن اسکله
قدیمی
١ روز دوم ١٢ انجام شده ١٢ ١٢
٣.خارج کردن
و دورریزی
خاکروبه ها و
مواد زائد
٠٫۵ روز سوم ۴ انجام شده ۴ ۴
۴.خرید مواد
٠٫۵ روز سوم ۴ انجام شده ۴ مورد نیاز ۴
۵.حفاری
گودال جهت
پایه ستون ها
٢ روز پنجم ٨ انجام شده ٨ ٨
۶.برداشتن
١ روز ششم ٢ شروع شده ٢۶ سنگ ٨
٧.بتن ریزی
١ روز هفتم پایه ستون ها ۴
( روزششم)
٨.ساخت
اسکله اصلی
(جدید)
٣ روز دهم ١٢
(روز نهم)
٩.ساخت
نرده ها و
پلکان های
اسکله
٢ روزدوازدهم ٨
(روز یازدهم)
١٠ .نازک
١ روزسیزدهم کاری ۶
(روز دوازدهم)
جمع
کل
۶۴ )ساعت ٣۴ ٣۶ ) ٧٢
خط مبنای اولیه با خط مبنای جدید در شکل ۵. مورد مقایسه قرار گرفته، در نتیجه کل ساعات
کاری از ۶۴ ساعت به ٧٢ ساعت و مدت زمان پروژه از ١٢ روز به ١٣ روز ارتقاء می یابد. تاثیر
(CPI) و (SPI) تغییر نمودن خط مبنا(آنچه که برنامه ریزی شده است) را می توا سریعاُ بوسیله
جدید به صورت زیر خواهد بود: (CPI) و (SPI) ارزیابی نمود. شاخص های عملکرد
CPI = 32/36 = 0.89
SPI = 32/32 = 1.0
EAC = 72/0.89 = 80
13/1.0 = مدت زمان کل پروژه = 13
14
اگر جهت ارزیابی عملکرد پروژه غیر از آنچه که قبلاً به توافق رسیده ایم (یعنی استفاده ازروش
١٠٠ ) از روش درصد های تکمیل شده ٧ -٠
استفاده نماییم ، برای فعالیت حفاری گودال ها ، ما در واقع ٧۵ % پیشرفت داشته ایم و ارزش
(CPI) و (SPI) بدست آمده برای آن نیز به ٣٢ ساعت ارتقاء پیدا خواهد نمود،لذا شاخص های
تغییر یافته و مقادیر بالا را خواهند داشت. هنوز هم پیش بینی می شود که بودجه جدید
کمتر از ١ ) با توجه به دو ساعت اضافه تری که صرف CPI بیشتر از برنامه باشد (به دلیل
برداشتن سنگ در روزپنجم می شود . ما انتظار داریم ، که بعد از روز ششم ، بهره وری (
به سمت ١ بهبود یابد. برنامه ریزی مجدد ( تغییر خط مبنا ) که همراه با تغییر محدوده (CPI
کاری می باشد ، زمانی مجاز می باشد که تغییر مورد نظر توسط ذی نفعان پروژه مورد تأیید
قرار گیرد.
شکل ۵. خط مبنای اولیه و خط مبنای جدید.
7 PERCENT COMPLETE
15
۶. خلاصه بحث و نتیجه گیری :
برنامه ریزی موثر پروژه ، برای ما داده های مورد نیاز جهت به کار گیری متد ارزش
کسب شده را فراهم می سازد. گرد آوری داده ها به ما امکان محاسبه شاخص های عملکرد
هزینه و زمانبندی را خواهد داد . با در نظر گرفتن این شاخص ها و برنامه از پیش تعیین شده
مشخص می شود که ما در کجا ی پروژه قرار داریم و به کجا خواهیم رفت . به طور خلاصه ،
ما می توانیم بهترین تصمیم را بگیریم برای آنکه به کجا خواهیم رفت ، زمانیکه بدانیم در کجا
قرار گرفته ایم.
مراجع:
١- ر. سند گل، مدیریت طرح، مؤسسه خدمات فرهنگی رسا، تهران، ١٣٧٩
2-،And M.Koppelman ،Earned Value Project Management ،2nd ed.
Q.W.Fleming
3-،Project Management For Engineering and Construction ،2nd ed.
G.D.Oberlender
4-M.Durrenberger ،An Earned Value Tutorial ،Oak Associates ،Inc،2003.
5-Earned Value Management-Guidance For Acquisition Handbook.
6-T.wilkens, los Angeles County Metropolitan Transportation Authority, Earned Value,
clear and simple.
7-Earned Value Management – REF8018 ,the project management
Institute[http://www.pmi.org],2002
8-Track Earned value (EV), DACS Gold Practice Document Series,2002.
9-P.Harris, The Practical Application Of Earned Value Performance Measurement
,[http://www.eh.comau]

 

 

تحلیل آماری ; ٥:٤۳ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/٥/۱٩
onclick="document.getElementById('tabligheirani_ads_top_right_530').style.display='none'">X | بستن